チームで踏み出した、アジャイルのはじめの一歩（前編）

誰もが知る重工業最大手の三菱重工様。アジャイルな開発を始めるにあたり、「自分たちはどう変わればいいのか、見て欲しい」と選んだのがギルドワークスでした。ニックネームで呼び合うチームがどんな変化を遂げているのか、成長推進室 デジタルエクスペリエンス推進室 CRMグループ グループ長の山本様（ミッチー）、同グループの武智様（タケチー）、山田様（モンゴル）にリモートでお話をうかがいました。
※肩書きは2021年6月現在のものです。

## 抱えていた３つの課題感

――インタビューをはじめる前に……事前情報として、みなさんの名前を、ミッチーさん、モンゴルさん、タケチーさん、と伺っているんですが……？

ミッチー：このプロジェクトでは、あだ名で呼び合っているので、差し支えなければあだ名のままでいきましょう。

モンゴル：じゃあ私はモンゴルで(笑)。開発者兼スクラムマスターです。

タケチー：私はプロダクトオーナー（以下PO）をやっています。とりあえず、タケチーで大丈夫です。

ミッチー：僕はミッチーでお願いします。CRMグループ（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント、以下CRM-Gr）のグループ長、このチームのステークホルダーという立場です。

――ではまず、現場コーチが入る前に、どんな課題があったのでしょうか？

ミッチー：我々のミッションは、社内の事業部をデジタルという観点から支援をしていくことです。
１年前はまだモンゴルさんもタケチーさんもいなくて、ごく少人数で、小規模の事業部を支援をしていました。当時はチームリーダー主導型で作業していけば、何となくうまくいっていましたが、だんだん支援する事業部が増え、グループのメンバーも増えて、漠然と「このままでは破綻する」と悶々と思うようになりました。
当時、僕の課題感は３つありました。
1つ目は、このまま運営していくと僕がチームのボトルネックになってしまう。チームはリーダー主導型から脱却しなければいけない、というもの。
2つ目は人が少なかったため開発を外部パートナーに出していた。そのため内製化が進まない、このままじゃ駄目だというところ。
3つ目は、開発段階に入ると、突如ユーザー視点が欠如してしまう、という課題。要件定義の段階ではデザイン思考を使ってユーザー体験を分析するんですが、開発が始まると全然ユーザーを見なくなっていた。そこは何とかしなきゃいけない。
この3つを解決するには、アジャイルやスクラムが合うんだろうなと思いながら、どうしていいかわからなかった。
そんなおり、10月頃に同じ部の他のグループが先行して洋さんと話をしてたんですね。そこで噂を聞きつけて打ち合わせをしました。そんな流れです。

モンゴル：そういう課題感を受けて、内製の開発チームができ、そこにタケチーさんがPOとして入り、私は開発者兼スクラムマスターとして入りました。あと開発者が数名いるんですが、彼らもチームでの開発は初めて、ましてスクラムを経験した人なんていない。チームの立ち上げは非常に難しい状態でした。そこで、ギルドワークスさんの力を借りることになりました。

――内製化が進まなかったのは、なぜですか？

ミッチー：そもそも私自身がITの開発者ではないため内製化が進まなかった、というのがあります。
それから、少人数でやっていたので開発に手が回らなかった。だから外部のパートナーに依頼していたんですが、「この仕事をお願いします」という形で、おまかせの部分が多かったんですよね。
すると、我々にとってはブラックボックスが増えてしまう。細部まで管理できておらず、自社の製品なのに、自分たちの手の内になかった。

モンゴル：私はキャリア採用で去年の8月に入社して、それまではずっとIT系の会社で開発をやっていました。このチームに入った当時はほぼ外部に依頼していたんですが、セキュリティ的に問題があったり、ちょっとUI・UXの改善をしようと思っても、「これは何ポイントなんで、いくらかかります」などと言われてしまい、細かい改善がすぐできないところがありました。内製化できればもっと小回りは利くだろうなと感じてました。

――タケチーさんは、どんな課題を感じていましたか？

タケチー：個人的な課題ですが、まず私の一番の課題は、POとしてどういう立ち振る舞いをすればいいのか全くわからなかったというところでした。
1月からプロジェクトが開始したんですが、私は直前の12月に異動で来ました。それまではエンジンや発電装置を作る事業部の品質保証部門で、問い合わせ対応、客先支援などをしていました。ITとかシステム開発に全く携わったことがなく、ほぼゼロからのスタートで、基本的なシステム開発の進め方もわからないままスクラムのPOになり、本当に「え、何すればいいの」というところから始まりました。

――もともと開発に興味があったのですか？

タケチー：前の職場では、業務プロセスの面で、属人的というか、一元管理されていないのが、全社的な課題だと感じていました。当時は業務が忙しく出改善できず、また技術的な面はわからなかったのですが「ITを使ってそういう課題を解決するような仕事をしたい、そういうことができる人材になりたい」と思っていました。
その頃ちょうど社内公募制度で、デジタル技術を使って業務改革というか、そういったことをしている部署の募集があったので、これは！と応募して、今ここにいるという感じです。

ミッチー：前の職場でタケチーさんが、ユーザーのことを考えながら業務を改善してきた体験は、非常に貴重だという印象を持っていました。そういうところを強くしてもらえたらと思ってジョインしていただきました。

## どう変わったらいいのか教えてほしい

――現場コーチに対してどんな期待をされていたのですか？

ミッチー：まずお願いしたのは「今の我々の働き方を見ていただいて、何がいいのか悪いのかコーチングしてもらえないか」ということでした。キーワードとしてはお話したんですが、スクラムを教えてくれとかアジャイルを教えてくれとは言ってないんですね。僕たち自身、どう変わっていったらいいかわからないから、プロの目で僕たちの働き方を見て、変える方向を教えてほしい、とお願いして、まずそこに期待を置きました。

モンゴル：私も同じですね。スクラムを導入することよりも、チームの立ち上げやチームの運営がスムーズにいくように、最終的には自分たちでいろいろできるように、第三者的な目で見てほしいとお願いしました。

ミッチー：最初はそういうところをよく見てもらいましたね。当時の朝会のやり方が正しいのか、タスク管理のやり方はこれでいいのか、みたいなところから入っていったイメージですね。

中村：序盤は何か正しいのかというよりも、これで効果があるのか、みんないい感じになっているのか、みたいなことをよく質問したり、お話したりしてた印象がありますね。

――第一印象はどんな感じでしたか？

ミッチー：その時の第一印象は、非常に経験豊富そう。何か頼んだら変えてくれるというか、僕たちが気づかないところを教えてくれそうだなと思って、打ち合わせの場で「やりましょう」と即決して話を進めた記憶があります。
実際にコーチングが始まった後の印象は、実を言うと戸惑っていた。私だけじゃなくて、その時のチームの4、5人全員が、どう振舞ったらいいんだろうと戸惑ってたと思ってます。

モンゴル：第一印象は、そうですね、結構ハードな質問をしてくるな、と。
みんな初心者だけど、別にそういうことは構わず、気になったところを質問される方だなと思いました。今までみんな避けて、話していなかったことにも突っ込んで話すので、最初みんな、若干反発というか、違和感を覚えながらも、大事なところに刺さっていると感じていました。

タケチー：私がチームにジョインした段階で、すでに洋さんがいました。働き方とか仕事のやり方に対してコーチングを受けた経験もないし、そういう部分でコーチングを受けている部署って弊社には他にないんじゃないかなと思って。最初は「？」がすごいありましたね。

中村：この人は何だろう？　みたいな感じ。

タケチー：何でいるんだろう？とすごく気になってましたね。

――具体的にどんな質問が印象に残っていますか？

モンゴル：「それって無駄じゃない？」とか「何でそんなこと話してるの？」とか「それ問題じゃない？」みたいなことを、結構言われた気がします。無駄が嫌いなんだなというか、それは正しいんですが。

ミッチー：「これ何でやるの？」という質問もあったよね。「なんでなんだっけ？」って、自分たちも「……」ってなっちゃう。

モンゴル：「こういうことは考えなくていいの？」という問いかけもありました。

中村：「なんで」というのは、別に無駄だなと思って聞いたわけじゃなくて、シンプルに聞きたいんですね。コーチの基本姿勢として、まずチームがやっていることを観察して、疑問に思ったことを素直に聞くというのがあります。
「何を目的としてやっているんですか？」「それをやって何が変わるんですか」と聞いたら、みんな「………」だったので「それ、やる意味あるの？」という話を何回かしたことはありますね。

――中村さんから見たチームの第一印象はどうでしたか？

中村：いい人&真面目な人が多くて、穏やかな現場、ですね。
とはいえ「言われたことだけやればいい」でもなく、「変わっていきたい」と思っていた。ミッチーさんがおっしゃったように、変わっていく道がわからない、という感じだった。
それから、「もっと本当はこうしたい」というのが多分みんなにあって、でもそれが表に出ていないという感じがありました。
もっと良いプロダクトを作りたいという思いは、みんなあったと思います。でも「どうしたらもっといいプロダクト作れるのか？」という問いに向き合ってないというか、そこまで考えていなかったという感じですね。良いプロダクトを作るためには、タフな質問をし合わないといけないですよね。「どうありたいんだっけ」とか、「そもそもこのやり方でいいんだろうか」とか、「ユーザーのほうを見ているか」みたいな、問いに向き合うことがあまり行われていない。

ミッチー：当時は何もわからず、目の前のことを必死でやってる状況でした。
そもそも、みんなで「何がいいんだろう」と考えながら話さなきゃいけないということを知らなかった。「方針はこれだ」と誰かが決めて、それに向かっていくのが当たり前みたいな雰囲気があって、自分たちで考えて変えていく、という土壌がなかった。

## アウトプットからアウトカムへ

――一緒に活動されてみて印象的だったのはどんなことですか？

ミッチー： 2つありました。
1つ目は、洋さんに「このチームはアウトプットを目指すんじゃなくて、アウトカムを目指すんだよね」と言われて「そうだよね」と思ったことですね。
それまでは「ユーザーのため」と言いながら、ユーザーにとって価値のあるものか、ただ決まったものを作ろうとしてたのか、履き違えていたところもあった。アウトプットを出すのか、アウトカムを目指すのか、わかっていなかった。
もう1つは、自己組織化を図ることですね。それぞれが考えて変えていくという文化がチームにないと、お客さんにとって良いものは提供できない。というのが印象的でした。
今、一生懸命やっていることは、おそらく全部がこの2つに通じることなんだろうと感じています。

モンゴル： 立ち上がった最初の月は、みんな知識がなくて、スクラム開発自体がわかってないし、その技術もわかってないし、事業のこともわかってないし、もう全てが未知で、アップアップの状態だったんですが、洋さんがチーム運営を主体として、いろんなところをサポートしてくれました。
初期の頃は週1くらいで1on1をして、洋さんからアドバイスをもらったりしていました。そこで「この部分がチームとして弱いから、私がここでちょっと手を動かした方がいいな」とか、そういうことを気づかせてくれたのが、非常に印象的でした。

中村： プロジェクトの状況的に「早く進みたい」とみんなが思っていて、でも、モンゴルさんがおっしゃったように、わかっていないことが多かった。だから、とにかく焦りすぎないよう「ひとつひとつ着実にわかっていって、それを元に次の計画を立てないと、どれもわからなくなります」とずっと話していた記憶があります。
納期を意識する雰囲気が出てしまうと、チームは焦って、学ぶことを置き去りにしてしまう。そういうのはやめましょう。モンゴルさん自身もそうだし、焦っているというメッセージを、ミッチーさんやモンゴルさんが出さないように、気をつけよう、みたいな話をしましたね。

――仕事は、成果を出すためとか、納期に間に合わせるためと思いがちですよね？

中村：そこがトラップです。間に合っても、結局ゴミを作っていたら、しょうがないわけですよね。
「自分たちが何を理解していて、何を理解していないか」をわからないまま作っても、良いプロダクトにならない。理解の時間をとって、より少ないアウトプットでよりたくさんのアウトカムを目指しましょうよ、とミッチーさんと話して、チームにも言っていました。

## プロダクトオーナーはオカンになってはいけない

タケチー：初期には、毎日のように洋さんから厳しい言葉をいただきました。「POはこうあるべきだよ」とか、「POはそんなこと言ったらあかんよ」とか、「今ここはPOが判断すべきところだよ」とか、厳しかったですが、ただ一方的に教えてもらうだけではなく、双方向にコミュニケーションを取りながらのコーチングだったので、自分自身で気づけたことが多くあって「もっとこうしてみよう」という風に、自分の業務に対して改善することはできていたと思っています。
印象に残っているのは、ある時期、開発チームの仕事がスムーズに進むようにと思って、私が雑用的な業務ばかりをしていたことがあったんですね。雑用というとあれですが、それを見た洋さんから「タケチーさん、今オカンになってるよ、POはオトンじゃなきゃ」と言われて、はっと気づいたこともありました。

――オカンとオトン、というのは面白い例えですね。

中村：POはユーザーと話をして、とにかく考え、突き詰めることがミッションです。そしてみんなに「こうこういう世界があるんだよ」と旗を立てて、プロダクトがどうあるべきか、どうあった方がいいのかを示すことが、とても大事なんですね。
タケチーさんは、そんな経験はまだまだこれからなのに「ミーティングをセッティングしますね」とか、オカンのように細々とチームの世話をしようとしていた。「そんなことをしていたら、ビジョンを立てられないでしょう」みたいなことを言いましたね。

――経験があるのと、ゼロからというのはやはり違いますか？

中村：自分の中に「これが良さそうだ」という「ものさし」があるかないかで違うと思います。他の現場ではPOは経験者だったり、もともと企画職だったり、そういうことを普段からやっている方がなることが多いんです。タケチーさんはそうではないので、守破離の「守」の部分をまず伝えようと意識していました。

## わかり合えることの大切さ

――ご自身の内面も含めて、チームの内外からアンチな反応はありましたか？

タケチー：働き方のコーチングを受けることに、自分自身の中に最初はアンチな反応がありました。あるべき論、理想論ばかり言われてもしょうがないと。ただ、そういう教え方じゃなかったし、すごく身になったのですぐにそういう反応はなくなりました。それぐらいですね。

モンゴル：最初はタフな質問を、攻撃されたと受けとって拒否するメンバーもいました。ただそれをチームで話し合ってみると、敵は洋さんではなくて、洋さんが指摘した問題である、というのが、チームメンバーでわかりあえて、解決に向けてみんなで協力する流れになっていった。
そういう意味でもチームでコミュニケーションをすることが大事なんだ、というのを洋さんが暗黙的に伝えてくれた。洋さんはそういうこと全然考えてなかったかもしれないですが、洋さん対チームで対立させて、チーム内で相談させるという、一つのテクだったのかなと思うくらい、結果的にチームの結束力が強まりました。

――あえて悪者になるみたいなこともするのですか？

中村：あえて悪者になるわけではないですが、よき人ではありすぎないよう気をつけています。チームの成長とかチーム組織の変化が、コーチのミッションで、自分が気に入られるかどうかは全然違う話なので。
相手に対して敬意を払うとか、謙虚であるというのは当たり前のことはしますが、耳に痛いことを言わない、というのはないですね。それをしちゃうと何のためにコーチを頼んでいるのかわからなくなるので。

ミッチー：忖度じゃないですが、普段僕らが言わない、言われないようなことを、洋さんがきっちり言ってくれるので、初めの1ヶ月は戸惑う人が多かった。
洋さんから「で、どうなの？」と問われても、シーンとなっちゃう。それが続いてより喋れなくなる、みたいなところがありました。僕ら自身も洋さんに問われた内容をちゃんと理解できていなかったり、自分が攻撃されてると思っちゃったり、そういうマインドが先行していた。
洋さんがうまいのは、僕らの知識レベルに合わせて「こういうことを学んだ方がいいよ」とか「こういう観点があるよ」とか、学びの場を提供してくれるんですよね。最初は戸惑いがありましたが、学びながら戸惑いじゃなくなっていって、「みんなで話し合えば解決できる」と学べた。そういう文化に変わってきたと思いました。

中村：最初の1ヶ月でやり方を変えたような記憶はありますね。

ミッチー：そこで一気に「みんなで話すっていいじゃん」「ふりかえり楽しいよね」「どんどんフィードバックをもらって変えようぜ」みたいな雰囲気に変ってきたと思います。僕ら自身もインプット量を増やすだとか、洋さんの言ってることを少しでも理解しようという動きもあったんだと思います。

モンゴル：そうですね。私達自身が変わっていた面もあると思ってます。

――タケチーさんがチームに入ったのは、皆さんが変わってからでしょうか？

ミッチー：チームが変わりつつあろうというときに、ジョインしてくれた感じですかね。

タケチー：皆さんまだまだ慣れてないなという感じはありました。そういう私は全然慣れていなかったんですが。

中村：私が入ってすぐの11月から12月は、CRM-Gr全体に対してアプローチをしていたんですが、最初は10人に近い人数で、しかもほとんがディスカッションすることに慣れていなかったので「『じゃあ話そう』って、それは難しいよね」と思っていました。コンテキストも、最初は全体を対象にふりかえりなどをしていたのでなかなか揃わなかった。
12月ぐらいに、ミッチーさんから「小さなチームに分けることを考えてるんです」と相談をされて、「ぜひやりましょう」と話しました。その後、今のチームになって、コンテキストも揃って、ぐっと議論するようになったという印象がありますね。
今はこのチームを重点的に支援していて、別のチームも支援を始めています。

モンゴル：チームによってコンテキスト、持ってるスキルも違うので。洋さんもコンテキストに合わせて説明されるようになった。小チームに分けたことでより円滑に進むようになった、というのはあると思いますね。

中村：もう片方のチームは3、4人、今もうちょっと増えて5人くらいですね。小さいチームの方が変化しやすいというか、まず発言しやすいですよね。同僚レベルを超えない知り合いが10人くらいいる前で、「こう思う」とはなかなか言えない。まずは3～5人ぐらいで、「みんなどうなの？」と話をした方がいいと思ってます。
あまり少なすぎるといろんな意見が出にくく、方向性が偏ってしまうので困るんですが、そういう意味ではこのチームはバランスがとても良いなとは思います。

――チームとしては多様性がある方がいいですよね？

中村：多様性の意味もいろいろあるんですが、単に「違っている」だけじゃなくて、違っていていい、ということをみんなが受け止めている、というのがとても大事です。今、このチームはまさにそれなんですね。
バックグラウンドも専門も違うけれど、違う意見に対して「だからあいつとは分かりあえないんだ」じゃなくて、「違うっていいよね」と言える。とてもいい感じだなと思ってます。

後編に続きます。

インタビュー・構成：曽田照子